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Wie lässt sich ein Umgang mit schwierigen Menschen finden? Vor allem dann, wenn sie der*die eigene Chef*in sind? In diesem Artikel zeigt Academy-Gründerin Vera Strauch, was toxische Führung ist, wie wir sie vermeiden können und wie die eigene (toxische) Führungskraft geführt werden kann.
Autorin: Vera Strauch
Ein*e toxische*r Chef*in kann die Arbeitsatmosphäre vergiften und das Wohlbefinden von Mitarbeiter*innen erheblich beeinträchtigen. Es ist wichtig, die Dynamiken toxischer Führung zu kennen, um einen passenden Umgang mit ihnen finden zu können. In diesem Artikel zeigt Academy-Gründerin Vera Strauch, woran sich toxische Chef*innen erkennen lassen, warum Vorsicht bei dem Wort “toxisch” geboten ist und wie sich ein guter Umgang mit Führung finden lässt, die nicht das Beste aus Menschen rausholt.
Im Artikel geht es um konkrete Hilfestellungen im Umgang mit Führungskräften, Tipps zur Entscheidung zwischen Bleiben und Kündigen und um starkes Führen. Denn toxische Führung lässt sich auch mit Bewusstsein und Führungskompetenzen vermeiden. Du erfährst, was starke Führung ausmacht und wie sich ein positives Teamklima fördern lässt.
Vor Kurzem war ich auf einem Geburtstag eingeladen und kam mit einer Freundin ins Gespräch. Sie war offensichtlich aufgewühlt und in unserer Unterhaltung kamen wir auf ihren »toxischen Chef« zu sprechen. Wie schwer es ihr fallen würde, mit ihm zusammenzuarbeiten und wie angespannt die Atmosphäre im Team sei. Sie war deutlich erkennbar aufgewühlt und verunsichert – mit sprichwörtlichen Bauchschmerzen, am Montag zur Arbeit zu gehen.
Umgang mit schwierigen Beziehungen
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Als Teil dieses Artikels kannst du dir kostenfrei eine Arbeitsblattsammlung aus der Female Leadership Academy herunterladen.
Schwierige Beziehungen können vor allem im Arbeitsalltag eine große Herausforderung sein. Die eine Person, mit der das Verhältnis angespannt ist, sehen wir dann im schlechtesten Fall jeden Tag bei der Arbeit und können ihr nicht aus dem Weg gehen.
In dieser Arbeitsblattsammlung bekommst du Tipps zum Umgang mit schwierigen Beziehungen und kannst mit kleinen Übungen im Alltag die Beziehungsarbeit starten bzw. einen guten Umgang mit der angespannten Situation finden.
Einladung zum behutsamen Umgang mit dem Wort “toxisch”
In meiner Arbeit als Dozentin für Leadership begegnen mir Geschichten wie diese regelmäßig. Ich erlebe, wie demotivierend schwache Führung sein kann und was für große Auswirkungen das Verhalten einzelner Personen auf das große Ganze hat, vor allem wenn diese Menschen Führungskräfte sind.
Immer häufiger höre ich das Wort “toxisch”. Ich verstehe, woher das kommt und wie treffend der Begriff sich anfühlen kann. Denn das buchstäbliche “Vergiften” des Klimas trifft sehr gut, was viele erleben, wenn einzelne Menschen, die Atmosphäre in der Gruppe beeinträchtigen und damit gute Zusammenarbeit und wohlwollendes Miteinander behindern oder gefühlt unmöglich machen.
Trotzdem möchte ich gleich zum Start in diesen Artikel einladen, behutsam mit dem Wort “toxisch” umzugehen. Denn auch wenn es sehr treffend die Momentaufnahme einer Beziehung oder Situation beschreibt, manifestiert es eine Dynamik, die vielleicht durchaus noch ins Positive zu wenden ist. Darum soll es hier nämlich auch gehen: Wie kannst du deinen Einfluss nutzen, um die Situation zu gestalten und, wenn möglich, für alle Beteiligten deutlich zu verbessern.
Der Psychotherapeut und Executive Coach Kets de Vries hat für den Harvard Business Review vier Typen toxischer Chef*innen identifiziert. (Vgl. De Vries, Manfred F.R. Kets: Coaching the Toxic Leader (2014)) Er bezeichnet sie als “Bosses with mental demons”. Die Bezeichnung versinnbildlicht vielleicht schon die Tragweite einer solchen Diagnose. Psychische Krankheiten machen auch vor Führungskräften nicht halt. Das ist keine Neuigkeit und wichtig anzuerkennen. Einige psychische Konditionen allerdings können sich besonders vergiftend auf Arbeitsbeziehungen und das Klima im Team auswirken. Nach De Vries sind das vor allem die folgenden vier:
Narzisstische Verhaltensmuster sind per se nichts Schlechtes. Wir alle haben und brauchen sie laut De Vries für ein gesundes Leben. Moderat narzisstisches Verhalten ist gesund und hilfreich, um uns abzugrenzen und uns selbst ein gutes Gefühl über uns zu geben.
Hier macht buchstäblich die Dosis das Gift. Denn zu viel davon wirkt sich negativ auf das Umfeld aus. Angetrieben von übersteigerten Fantasien über sich selbst, ist pathologisch narzisstisches Verhalten egoistisch und rücksichtslos. Es führt dazu, dass Menschen über die Maße Aufmerksamkeit einfordern, sich über andere erhöhen und Einfluss und Status um jeden Preis sichern und erweitern wollen.
Manisch-depressives Verhalten ist eine psychische Erkrankung, unter der natürlich auch Führungskräfte in unterschiedlichen Ausprägungen leiden können. Nach De Vries äußert sich diese Kondition zum Beispiel darin, dass die Person keinen emotionalen Mittelweg haben. Sie bewegen sich zwischen Euphorie und Deprimiertheit. Auch wenn sie sehr anziehend in ihrer Energie sein können, ist ihr Auf-und-Ab und die emotionale Unberechenbarkeit erkrankter Personen fordernd für das Umfeld.
Passiv-aggressives Verhalten zeigt sich durch die Scheu vor Konfrontation und das Indirekte Zeigen negativer Emotionen. Es kann vorkommen, dass Menschen nicht bewusst ist, wie sie sich verhalten, weil ihr Kontakt zu sich selbst unterdrückt ist. Das kann dazu führen, dass sie sich von anderen Menschen grundsätzlich angegriffen fühlen, weil sie die Schuld nicht bei sich erkennen, sondern nur bei anderen sehen können. Sie treten nach außen zwar häufig offen und zugewandt auf, aber behindern im Hintergrund und tragen so im Verborgenen Konflikte aus.
Führungskräfte mit diesem Verhaltensmuster fühlen ihre Emotionen nicht oder nur sehr wenig. Sie sind entkoppelt von ihren Gefühlen. Psychiater*innen beschreiben diesen Zustand als “Alexithymia”, was soviel bedeutet wie “keine Worte für Gefühle”. Dadurch fehlt es auch an Fantasie und Vorstellungsvermögen. Das führt dazu, dass betroffene Personen beispielsweise Erzählungen häufig wortwörtlich nehmen. Außerdem sind sie meist nicht in der Lage, die eigenen Gefühle zu erkennen oder zu beschreiben. Das macht es besonders schwer für sie, die emotionalen Signale ihrer Gegenüber zu erkennen und zu interpretieren.
Nach De Vries können Menschen mit dieser emotionalen Entkopplung gerade in großen, vor allem bürokratischen Organisationen durchaus sehr erfolgreich sein. Allerdings fehlt es ihnen an Dynamik, Inspiration und Vision für die Bedürfnisse der Organisation. Es ist schwer für sie, andere zu motivieren und durch ihre mangelnden Kommuniaktisonskomoptetenzen behindern sie Teams. Wegen ihrer emotionalen Abwesenheit wird die Organisationskultur in ihrer Kreativität, Innovation und Zugewandtheit zurückgehalten.
Die von De Vries beschriebenen Muster habe ich aufgeführt, um Orientierung zu geben, welche schwerwiegenden Fälle es geben kann. Verhaltensweisen zu clustern, kann helfen, um die eigenen Gefühle und Erfahrungen besser zuzuordnen im Umgang mit schwierigen Beziehungen. Denn über Muster zu sprechen, gibt uns konkrete Worte für unsere Beschreibungen. Dabei braucht es keine Unterteilung, ob es ein pathologisches Ausmaß annimmt, denn das können die meisten von uns nicht einschätzen.
Die Diagnostik dürfen wir also den Profis überlassen – und selbst die sind nicht selten sehr vorsichtig damit, Personen in Schubladen zu stecken und Diagnosen auszusprechen. Denn Menschen sind viel zu komplex, um nur eine Sache zu sein. Selbst wenn eine Diagnose über eine psychische Erkrankung benannt wird, ist das nicht alles, was den Menschen ausmacht.
Was ich viel wichtiger und passender als die Diagnose finde, ist der Umgang mit schwierigen Menschen. Das sehen wir uns jetzt genauer an.
Statt Schubladendenken: Individuelle Herangehensweisen finden
Statt den*die eigene Chef*in also in eine Schublade zu packen, können wir für die individuellen Herausforderungen einen Umgang finden. Dazu ein paar Ideen im Umgang mit, nennen wir sie mal, anspruchsvollen Führungskräften.
Der Ratschlag, sich vom Verhalten anderer abzugrenzen, ist leichter gesagt als getan. Vor allem, wenn es sich um die eigene Führungskraft handelt, stehen wir in einem Abhängigkeitsverhältnis. Die Person hat nicht nur mehr Macht als ich, sondern auch Macht über mich. Das kann es besonders fordernd machen, sich vom Verhalten der eigenen Führungskraft zu distanzieren und zum Beispiel im Feierabend die Gedanken nicht ständig um vergangene Situationen kreisen zu lassen.
Ein Tipp, um sich besser abzugrenzen und zum Beispiel in der Freizeit den Pausenknopf von Arbeitsthemen drücken zu können, ist: Sich bewusst mit dem Thema zu beschäftigen. Klingt erstmal widersprüchlich, ist es aber nicht. Denn statt etwas, das dich offensichtlich bewegt, wegzudrücken, setzt du dich für einen begrenzten Zeitraum intensiv damit auseinander. Du schenkst dem Thema deine volle Aufmerksamkeit, um es anschließend erstmal loslassen zu können.
Dabei helfen vor allem Gespräche mit anderen Menschen, die nicht Teil der Situation und am besten des Systems sind. Also Freund*innen oder Bekannte, denen ich vertraue, mit denen ich das, was mich bewegt, besprechen kann. Sie können konstruktiv ihre Perspektive schildern und mir dabei helfen, mit anderen Blickwinkeln nicht nur das Erlebte zu betrachten, sondern auch einen Plan zu machen, wie ich einen Umgang damit finden kann.
Female Leadership Programm
Peer-to-Peer-Coaching
In unserem sechswöchigen Intensivkurs lernst du nicht nur Grundlagen und Fortgeschrittenenwissen zur Selbst- und Fremdführung. Du bekommst auch eine handverlesene Gruppe mit zwei bis drei weiteren Frauen, mit denen du dich wöchentlich digital triffst und dich austauschst zu den Themen, die dich gerade bewegen. In unserem Peer-to-Peer-Coaching-Modell supported ihr euch gegenseitig. Und das zeigt sofort Wirkung: Denn du hast berufliche Expertise (wie von Kolleginnen, nur dass ihr nicht im selben Unternehmen seid und ganz offen sprechen könnt) und persönliche Verbindung (wie bei Freundinnen, nur dass ihr keine persönlichen Verbindungen bisher habt und ganz frei von Erfahrungen und Interessen sprechen könnt). 💜
Im Gespräch mit anderen kann ich Bezug herstellen und mich orientieren. Denn manchmal stecken wir so tief in den Dynamiken, dass uns Orientierung fehlt. Perspektiven von außen helfen bei der Orientierung. Außerdem haben sie einen weiteren Vorteil: Sie sind Aktion. Ich komme ins Handeln und gehe das Problem an. Auch wenn ich nicht direkt mit meiner schwierigen Führungskraft ins Gespräch gehe, unternehme ich etwas.
In Aktion zu treten bringt mich in meine Selbstwirksamkeit. Das funktioniert auch unabhängig davon, was genau ich unternehme. Wichtig ist, dass ich nicht in einer Schockstarre verharre, sondern die Situation für mich in die Hand nehme.
Das heißt nicht, in Aktionismus zu verfallen und einfach irgendwas zu tun. Sondern es kann zum Start bedeuten, mit anderen im Gespräch herauszufinden, was ich potenziell unternehmen könnte. Wichtig dabei ist: Es geht nicht darum, andere klein zu machen oder schlecht über sie zu reden. Auch nicht über deine Führungskraft. Sondern stimmig mit den eigenen Werten und der Haltung, die ich mir selbst zum Lösen des Problems wünschen würde, konstruktiv die Situation anzugehen.
Das kann auch dabei helfen, festzustellen, dass ich Einflussmöglichkeiten habe, die ich bisher aus meiner Perspektive noch gar nicht gesehen habe.
Um noch wirkungsvoller in Aktion zu treten, kann ich bewusst ausprobieren, was in meinem Einflussspielraum liegt, um Veränderungen vorzunehmen und die Situation aktiv zu gestalten. Ein paar Ideen:
Der Umgang mit den hier beschriebenen Situationen kann sehr fordernd sein. Ich darf mir Hilfe holen und mich um meine psychische und physische Gesundheit aktiv kümmern. In meinem direkten Umfeld, aber auch mit professioneller Unterstützung. Zum Beispiel kann ein*e Coach*in oder Psychotherapeut*in in Situationen helfen, die sich besonders schwer oder festgefahren anfühlen. Im unteren Bereich des Artikels habe ich im Bereich Ressourcen Links dazu aufgeführt.
“When they go low, we go high.” Dieses Zitat von Michelle Obama führe ich mir immer wieder vor Augen, wenn ich mich unfair behandelt fühle. Vor allem, wenn ich mich ohnmächtig fühle, weil andere mehr Macht haben. Das lässt sich auch auf schwierige Situationen mit Vorgesetzten übertragen.
Integres Verhalten, das die eigenen Werte nicht kompromittiert, bestärkt uns. Selbst wenn es Kraft kostet, sich integer zu verhalten und damit auch mal Sachen anders zu machen, als es andere tun würden, ist es langfristig eine Quelle von Energie. Denn wir verbiegen uns nicht, sondern bleiben dem, was uns im Kern wichtig ist, treu.
Dazu zählt auch der respektvolle Umgang mit anderen. Auch mit der eigenen Führungskraft, auch, wenn ich mich unfair behandelt fühle. Ich kann darauf achten, auf Augenhöhe zu bleiben. Wenn ich direkt mit der Person spreche, aber auch, wenn ich über sie spreche. Ich kann wertschätzend, zugewandt und aufrichtig kommunizieren. Meine Anliegen ruhig und sachlich äußern und meinem respektvollen Umgangston treu bleiben. Feedback geben (wenn die Person offen dafür ist) und es selbst annehmen.
Führungsstärke verstehen wir in der Female Leadership Academy auf fünf Ebenen. Diese Bereiche sind zentrale Aufgabenfelder, die wir für starke Führung nutzen können und so aktiv toxischen Verhaltensmustern entgegenwirken:
Die Grundlage für gute Zusammenarbeit ist, dass wir Vertrauen sicherstellen und Verantwortung übernehmen, beziehungsweise verteilen. Dabei wird Verbindlichkeit im Verhalten sichergestellt und psychologische Sicherheit für alle im Team ermöglicht.
Starke Führungspersönlichkeiten stellen sicher, dass wir uns individuell und als Team gut orientieren können. Wohin soll es gehen (Vision)? Wie erreichen wir das, was wir anstreben (Strategie und Ziele)? Was genau bedeutet das für Aufgaben und Rollen in der Organisation? Die Organisation von Informationsflüssen und Prozessen ist eine zentrale Aufgabe von Führung.
Gute Führungskräfte wissen: Es geht nicht um einzelne Persönlichkeiten, sondern um ein starkes Team. Der Gruppe ein gutes Miteinander zu ermöglichen, ist deshalb eine entscheidende Führungsaufgabe. Dabei gehören Spannungen und Konflikte zu einem starken Team dazu. Denn selbstverständlich sind nicht immer alle einer Meinung. Genau darin liegt ja auch die Stärke von Gruppe – in den verschiedenen Perspektiven und Herangehensweisen. Starke Führung stellt sicher, dass Raum für das Lösen dieser Spannungen und Konflikte vorhanden ist und wir gut miteinander kommunizieren und zusammenwachsen, statt gespalten werden.
Um uns auf unser gemeinsames Ziel als Team zu bewegen zu können, brauchen wir Entscheidungen. Auch die Konsequenzen und die Verantwortung dafür müssen getragen und übernommen werden. Alles zur gleichen Zeit in hoher Qualität und mit möglichst niedrigem Ressourceneinsatz erarbeiten zu können, ist nicht machbar. Deswegen priorisiert starke Führung.
In starken Teams können alle ihr Potenzial nicht nur einbringen, sondern auch entfalten. Den Raum dafür zu eröffnen, ist eine Führungskompetenz. Sie braucht Offenheit, Neugier und die Bereitschaft, sich selbst und die Organisation kontinuierlich weiterzuentwickeln.
Umgang mit schwierigen Beziehungen
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Schwierige Beziehungen können vor allem im Arbeitsalltag eine große Herausforderung sein. Die eine Person, mit der das Verhältnis angespannt ist, sehen wir dann im schlechtesten Fall jeden Tag bei der Arbeit und können ihr auch nicht aus dem Weg gehen.
In dieser Arbeitsblattsammlung erfährst du Tipps zum Umgang mit schwierigen Beziehungen und kannst dich mit kleinen Übungen im Alltag in die Beziehungsarbeit begeben bzw. einen guten Umgang mit der angespannten Situation finden.
Wir alle haben Stärken und Schwächen – und werden nicht als die »geborene Führungskraft« auf diese Welt gebracht. Führung lässt sich lernen und eine grundlegende Voraussetzung, um eine gute Führungskraft zu sein, ist die Offenheit dafür zu lernen und Feedback annehmen zu können.
Es ist wichtig, dass wir uns von dem Mythos lösen, Führung sei etwas, das für einzelne (ganz besondere) Menschen vorbehalten sei. Denn das führt dazu, dass die Offenheit fürs Lernen verloren geht. “Ich darf keine Fehler machen, denn ich bin die Führungskraft” oder “Ich kann das alles, weil ich der Richtige für den Job bin” können Narrative sein, die sich daraus ergeben. Und diese Narrative sind wahrhaft toxisch.
Praktische Tipps und Übungen für deinen Arbeitsalltag, intensive Gespräche mit Expert*innen, große Fragen und Lösungsideen im Kleinen: Im Female Leadership Podcast spricht Vera Strauch – Gründerin der Female Leadership Academy – über all die Themen, die uns im Arbeitsleben und darüber hinaus beschäftigen und lädt dazu ein, Veränderung anzugehen, bestehende Systeme zu hinterfragen und über den Tellerrand hinauszublicken.
Podcast folgen auf:
Female Leadership Academy – Hamburg
Mo – Fr 9:00 – 18:00 Uhr
+49 (0)40 524 733 740
[email protected]
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